早会不是形式，是纪律整肃，是士气提振，是上通下达，是行为素养，是达成目标，是工

作落实，是质量效益，是安全培训。开好早会，打造高质量、准交期，精细管理的***团

队。

每一个合格的管理者，首先是一个好的培训师；早会就是培训课堂。要培训员工自觉动手

做好现场管理工作，促使员工从细节入手主动规范。培养员工善于发现问题，关注细节整

改提升的能力，让每个员工都动起来，达成共识，形成合力，我们一定能每天进步一点点，

积小成多，积量变到质变。企业才能向好发展。

上线处干净整洁，工作井然有序，养成了良好的工作行为

提升现场5S 管理七步法！

5S是现场管理基础，说起来简单，做起来不容易。生产部、车间主任作为车间生产现场5S

管理推进者，究竟该怎样做，才能提升现场管理，进而促进质量和生产效益提升呢？！今

天分享一套作为5S推进人应该掌握的提升现场5S 管理的方法，简称提升现场5S 管理七步法。

首先、不做“井底之蛙”：工厂人员常年处在车间里，生产事务繁杂，也没太多机会去看

外面工厂的现场状况（特别是一线班组长及员工），自己所处车间或工厂5S水平到底在同行

处在一个怎样的管理水平，都不太好对比、衡量。

日常工作中，作为5S推进人，你去要求班组长及员工把现场5S搞好，但他们自我感觉良好，

内心总嘀咕着已经做的很不错了！你要批评他们了，他们倒感觉很委屈。有时候不能怪他

们，只能怪他们接触到的环境影响造成的。

因此作为5S推进人，要给他们创造机会，创造“跳出井”的机会来看看***的工厂或车间

5S是个啥样！亲身体验才会触动他，影响他，自我定位，寻找不足及待提升的地方。

第二步、归纳“突出问题”：有了“井外观天”的对比反思，对自我辖区5S管理有了一

个初步定位，然后作为5S推进人，可以带着大家开始在车间或工厂 “找茬”，把找到的问

题进行汇总，从中筛选、归纳8个显著的、发生频次高的现场5S问题，准备开展专项问题改

善，简称现场八项改善行动。这里要注意的是归纳的突出问题不能太多，多了就没有重点了。

第三步、组织“厂标制定”：针对第二步归纳的8个突出问题，进行现场5S管理标准制

定。日常生活中路上开车，有没有想着怎么侥幸逃脱交管或摄像头监管，超速驾驶或闯

个红灯，但是换位思考，如果你是交管身份驾车行驶，还会想这些歪脑筋吗？

同样，如果我们要求班组长或员工自己参与制定5S管理标准，改变被动接受，被动执行，

被管理的心态，减少班组长或员工内心的抵触情绪。本身让他们参与定标，就能够提升

他们带入感和被尊重感。

作为5S推进者，你的作用就是辅导班组长或员工完成5S标准制定，辅导过程中多鼓励，

多用用“能不能这样，是不是会更好呢”，少用否定语。让班组长或员工自己制定标

准，自己执行标准，能够变被动接受为主动执行，提升5S管理标准执行力和全员改善

参与度。

第四步、全员“厂标培训”：5S厂标制定好了，作为5S推进人就要组织开始厂标的

普及教育，通过集中会议室培训及现场实地指导的方式全员培训5S厂标，结合工作教

导的方法，让员工知道标准、理解标准。

第五步、检查指导同步：制定好5S厂标、全员厂标培训后，就要抓现场员工的执行。

有句管理名言说的：你检查什么，员工就重视什么。作为5S推进人要开展例行的现场

5S检查活动，检查中发现执行好的员工要立即对其进行表扬嘉奖，做的不好的要指明

不足在什么地方，好的样子应该是什么，指导其做好为止。检查是手段，做好是目的。

第六步、固化改善成果：通过持续检查、改进、再提高，不断推进5S标准固化落地，

内化为员工日常的工作习惯。

第七步、向后持续改善：总结本轮八项改善行动成果，固化了那些？还有那些做的

不足？策划下一轮八项改善行动，从第二步开始，PDCA循环往复，不断提升现场5S管

理水平。

5S 管理的推进，一定要善用人性管理，通过触发员工积极性，自主、自发推进5S管理

提升，打造舒适、整洁的工作环境。

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